科技初创企业的“公司即产品”（CaaP）方法论

“公司即产品”（Company-as-a-Product – CaaP）的起源

“公司即产品”（CaaP）是由商业战略家高泽明（ZeMing M. Gao）提出的一个术语。它是一种从“CaaP工程”视角来创建新公司的方法论。

从构思、设计、创建、构建、扩展到交易（例如，退出、出售或IPO），CaaP方法论将技术、知识产权（IP）、公司结构、团队建设和商业等多个维度整合为一个具有明确经济目标的连贯产品。

CaaP概念最初源于对科技初创企业领域的一个惊人观察：

许多才华横溢的发明家和科学家开发出了有潜力改变世界的技术，却未能成功建立一家公司。

这类失败通常被宽泛地归咎于未能“商业化”。但这种宽泛而肤浅的定性是一种没有意义的诊断。它未能指出问题的根本原因，也没有为问题提供指导或解决方案。

问题的根源在于，科技公司的传统创始人通常不理解以下关键事实：

第一，一项技术、一种功能，甚至一个解决方案，都不是商业化产品。两者本质上是不同的。从前者到后者的发展路径遵循着一种不同的科学规律。

第二，初创公司本身就是一个正在被制造的产品。公司不仅在传统意义上制造商业产品，它本身也是一个“产品”。这两个产品有不同的目的和不同的客户。前者投向商业市场，面向传统客户；而后者则相应地投向资本市场，面向该领域的金融“客户”。

这两个产品之间存在着复杂而动态的关系。许多人错误地认为后者（作为产品的公司）是前者的自然、被动的衍生成果。但实际上，根据“公司即产品”（CaaP）理论，从一开始就需要有意识地、有目的地设计和构建作为CaaP产品的公司。

上述第一点对于企业家和投资者来说相对熟悉，但第二点在很大程度上仍未被认识到，通常是一个“未知的未知”。认识到这一关键疏忽启发了“公司即产品”方法论的创建。

用于构建科技初创企业的CaaP方法论

CaaP方法论创建的公司由合适的“动力系统”驱动，以成为一个具有特定目标的有效产品。

CaaP方法论的核心洞见在于，一家科技公司不仅制造产品，其本身也是一个“产品”。这个产品是为特定类型的目标客户构建的，这些客户可能是投资者、战略合作伙伴、竞争对手或潜在买家。

作为CaaP产品的公司是根据完善的知识产权（IP）、商业、金融、经济和法律原则来制造（构建）的。

创建一个有效的CaaP公司需要一个CaaP团队作为“内部”专家。

传统的初创模式是一种依赖拐杖的“单腿”模式。“腿”是创始人，而拐杖则是第三方服务提供商，如孵化器、律师和其他顾问。

因此，传统模式几乎完全依赖于协作，这是必要的，但并非充分或最优的。

协作基于沟通，沟通又基于理解，但真正的理解往往缺乏。如今，人们大量协作，沟通更多，但对经济价值创造机制和商业驱动因素（如知识产权）在深层“第一性原理”层面上的真正理解却很罕见。

在当今的科技领域，尤其是在区块链和人工智能等前沿技术中，各种“学科”的传统界限正在模糊和消失。技术、法律、经济和金融正以一种远比人们通常所说的跨学科协作更为深刻的方式结合在一起（或者至少需要结合）。

以上情况呼吁一种“跨领域”（interdisciplinary）的方法，但我认为“跨领域”这个词本身就代表了一种误解。

例如，人们称拥有多个领域背景的人为“跨领域”人才。然而，拥有多个领域的独立知识只能算是“多学科”（multidisciplinary），这未必是“跨领域”。后者需要深度和有目的的整合。以我为例，我拥有物理学、法学、经济学和金融学的多学科背景。但这本身并不能使我成为跨领域人才。真正让我形成跨领域方法的是学习创新驱动型经济体和企业实际如何运作，以及如何将科技公司成功地设计、配置和构建为一个整合了多个知识领域的产品。

学科这个概念本身就是人为的。现实是一个连贯的整体。

真正重要的是创新驱动型经济体和企业究竟是如何运作的。

此番探究的目的并非要削弱技术创新本身在科技初创企业中的核心重要性，而是要将技术与法律、知识产权、经济、商业和金融等连贯机制相结合，这些机制源于内部理解（有机的“腿”），而非从外部借来的“拐杖”。

从微观经济学的角度来看，我们需要对每个科技初创企业采取“从头开始”（ab initio）的“公司即产品”（CaaP）方法。“Ab initio”意为“从一开始”。它指的是从初创企业之初就构建CaaP，而不是等到公司进入或已经进入资本市场这个CaaP的目标市场时才开始。

CaaP的目的也不是要削弱外部协作的重要性。CaaP公司的核心是在早期阶段就从内部根本上健全，并在此后保持这种状态。只有这样，利用外部帮助才会更有效，浪费也更少。

作为初创企业创始人，你应该做什么？

如果你是一个科技初创团队，你应该已经拥有非常强大的“技术腿”。但除此之外，拥有一位CaaP成员（团队或个人）会很有帮助，他/她不仅100%理解公司的技术方面，而且对知识产权（IP）、法律、经济、商业和金融有深刻的洞察力，并且知道如何实际“打造”一个“公司即产品”。

CaaP作为一种初创方法论，不仅仅是一种管理方法，更是一种具有全栈开发能力的“工程学”。CaaP原则的意义不止于精益创业理念；它是一种将公司构建为面向资本市场（不同于由公司产品最终用户定义的消费市场）的“产品”的整体性、跨职能的方法论。

CaaP是商业、技术、知识产权（IP）、法律和金融的整合。

知识产权（IP）：

在此，知识产权尤其指的不仅仅是一堆专利，而是一个既能作为商业驱动因素又能作为技术驱动因素的商业战略和系统，而不仅仅是一堆无形资产。换句话说，合适的知识产权应该是CaaP载体（公司）的主动驱动力或动力系统的一部分，而不是货物或研发的被动结果。传统意义上的单纯知识产权是不够的。

CaaP构建一个“智能知识产权组合”（IPIP），它将知识产权直接整合到作为产品的公司中，作为主动驱动因素而非被动储备。

面向资本市场：

几乎所有的初创公司都必须面向资本市场进行融资。

融资是一个熟悉的术语，即使是最专注于技术的初创公司创始人也意识到其重要性和必要性。然而，很少有人理解公司如何构建、构造和包装以面向金融市场所带来的风险和收益，以及拥有一位充当接口和沟通渠道的人是多么重要。

如果处理不当，创始人可能会面临各种风险：

（1）浪费创始人宝贵的时间和精力。如果关键的融资者同时也是主要的创新驱动者，风险就不仅仅是浪费时间，很可能还会浪费机会。

（2）未能在风险投资市场获得认可。

（3）落入“秃鹫资本家”之手（这与上述第2点相反）。

（4）未能建立健康的内部激励结构以防止破坏性冲突、分裂甚至致命的解体。详见下文。

公司组织和股权结构：

此外，CaaP专家还必须对不同团队成员（包括创始人）的价值观和激励因素有敏锐的洞察力，并知道如何建立一个动机和关系均衡的团队。这种良好的判断力需要应用于招聘和公司的股权结构，例如员工持股期权计划。

传统上，这被认为是纯粹的人力资源工作，辅以律师的一些协助，但传统方法忽略了构建初创公司的一个极其重要的因素：对“潜在价值”本身的认知，以及它们是如何被创造和相互关联的。

人力资源专业人士和律师知道如何构建恰当连接各种价值要素的商业结构，但他们对“潜在价值”本身以及它们最初是如何产生的缺乏深刻理解。同时，虽然一些企业家直观地理解这些价值，但他们在科技初创企业中是例外而非普遍现象。这就是当今科技初创生态系统中肤浅协作模式的普遍状况。

此外，CaaP团队还必须是倡导某项事业的专家，无论是整个公司、一项技术还是一个想法。这需要的远不止“推销技巧”，因为它需要在CaaP层面上对所倡导的内容有深刻的理解和个人信念。

最后，CaaP专家知道如何“打造”一个作为产品的公司。价值是通过整合公司的技术、知识产权、商业模式和融资来创造的，但所有这一切都始于在各方之间有效地沟通复杂的概念。

在成熟且竞争激烈的领域应用CaaP

以上是CaaP的一般原则，适用于所有科技初创企业。

然而，CaaP尤其适用于那些已经存在成熟且有竞争力公司的领域。

现有科技公司与科技初创企业之间存在着深刻的“脱节”。即使某个科技初创企业明显为现有科技公司面临的突出问题提供了亟需的解决方案，情况也是如此。

尽管许多科技公司设有风险投资部门，但这种脱节在很大程度上仍未解决。这与这些风投分支机构由传统风投经理管理、像传统风投基金一样运作，并被视为母公司的财务组成部分而非更具协同效应的结构性业务发展组成部分有很大关系。

但造成这种脱节的原因还有更多。

为什么现有科技公司不能自己去构建解决方案呢？

在大多数情况下，它们就是做不到。这通常不是因为缺乏人才和知识（因为许多老牌科技公司拥有从CTO到工程师和开发人员的非常称职的技术团队），而是由于固有的激励和决策公司结构。这是克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）在其开创性著作《创新者的窘境》中解释过的问题。

但造成这种脱节的原因还有更多。

为什么现有科技公司不能收购那个提供了亟需解决方案的初创企业呢？

答案是，有些公司确实会这样做，但这类收购的频率不仅低，而且“准确性”和“时机”都很差。

收购大多只发生在初创公司已成长为估值十亿美元的公司，不再仅仅是解决方案提供商，而已成为竞争对手的时候。即便如此，由于收购前缺乏了解以及收购后团队协同效应和兼容性差，成功率也很低。其原因不仅仅是缺乏可见度，更是对初创公司估值及其运作方式缺乏深刻洞察。

对初创公司进行适当估值所必需的那种洞察力，并非简单地来自一般的技术和商业知识，而是来自特定领域甚至特定团队的深度参与，而这正是现有科技公司所缺乏的，原因同样在于受限的公司结构和商业关系，而非广义上的人才匮乏。

但为什么现有科技公司不从一开始就与初创企业成为合作伙伴呢？

这是个好问题，也正是这个问题引出了“公司即产品”（CaaP）的概念。

CaaP意味着将初创公司构建为针对特定市场的产品。目标市场可能是一种类型的企业买家，甚至是特定的公司买家。

换句话说，它是一种为另一家公司（或一种类型的现有公司）构建新公司的机制。

然而，这种定位不仅仅是计划或愿望；它是通过早期阶段的具体合作来实现的。也就是说，潜在买家在新公司的早期阶段扮演合作伙伴的角色。

例如，这种关系可能始于一个咨询项目，大型公司为此聘请了一个解决方案提供商团队。然而，与传统的顾问-客户关系不同，双方都着眼于该项目成为独立产品甚至独立公司的可能性。他们共同研究和识别客户公司的定制需求以及整个市场的空白，并合作开发一种不仅适用于客户公司本身，也适用于更广泛市场的创新解决方案。

并非每个项目都会成为产品或公司，但预先的规划和相应分配资源的意愿会产生根本性的差异。

尽管新公司的萌芽可能以“临时特设”（ad hoc）的方式偶然发生，但早期阶段的适当培育会使其大为受益。这不仅与初始资金有关，还与一种不同类型的激励机制有关，其重要性怎么强调都不为过。

正是在后一点上，即适当的激励机制，企业未能理解初创公司成败的原因，以及为什么拥有十倍资源的 корпоративным командам не удается победить компактный и целеустремленный стартап. (注：此处原文中有一段俄语，意思大致为“企业团队无法击败精干专注的初创企业”，在此按上下文意思译回中文)

然而，硬币的另一面是，许多具有明显潜力提供良好解决方案的伟大技术最终在传统的初创环境中失败，这一事实常常使企业家感到沮丧甚至被摧毁。这只是上述“脱节”所造成的一个后果。

独角兽病

上述讨论的现有公司与初创企业之间脱节的一个重要后果是一种被称为“独角兽”的病症。一千家初创企业中，成为估值10亿美元以上所谓“独角兽”的不到一家（1/1000）。这一事实被尊为科技初创企业力量的象征，但实际上，这是一种不健康的病态。

对于企业家和整个社会而言，无论是短期还是长期，拥有十家估值1亿美元的公司远比拥有一家估值10亿美元的公司更具生产力。

人们往往没有意识到，初创公司的退出分布不仅仅是自然结果，更是风险投资（VC）文化和商业模式的产物。风险投资机构几乎被其商业模式和文化所支配，专注于异常大规模的退出。然而，这种期望和目标为绝大多数初创项目创造了一个不利的环境。

许多好的解决方案从未实现，并非因为它们本身存在缺陷且无论支持和合作如何都注定失败，而是因为这些公司的创办、融资、支持和与他人合作的方式。

问题不仅仅在于初创企业因缺乏资金而失败，更重要的是，由于最初只创造了特定类型的初创企业来迎合现有的风险投资环境，许多好的机会根本没有出现并得到检验。每个人都被迫去开发另一个潜在的独角兽，而不是专注于为现有客户解决具体问题；否则，没有投资者会有兴趣投资。

不切实际的高目标恰恰达到了相反的结果：这种环境默默扼杀了十家健康的、估值1亿美元的实用解决方案提供商（每家本有25%的成功机会），以换取一只光鲜的独角兽（其成功机会为10%）。从统计上看，差异将是2.5亿美元的产出（25% x 10 x 1亿美元）对1亿美元的产出（10% x 10亿美元）。即使独角兽也有25%的成功机会，就技术多样性和社会效益而言，十家1亿美元的公司仍然比一家10亿美元的公司是更好的结果。

CaaP孵化器

CaaP孵化器是解决上述问题的答案。它不以独角兽为目标（尽管它不阻止项目成为独角兽），而是专注于具有最强协同伙伴关系的解决方案。它允许解决方案产品自然成功并达到其适当的规模，无论是500万美元的退出还是5亿美元的退出。

CaaP模型为一种新型科技孵化器奠定了基础。CaaP孵化器借鉴了传统孵化器的成功经验。它针对特定类型的市场，采用量身定制的组织和商业结构（包括创始团队、关键合作伙伴、员工、投资者等的结构）。

除了构建初创公司的通用技能组合外，CaaP孵化器还具有传统咨询公司的特点，即与客户合作提供定制解决方案。然而，CaaP的商业模式不同于传统咨询公司，而是科技孵化器和私募股权（PE）基金的结合体，其设计并非为了最大化任何特定方的直接利益，而是为了最大化每个CaaP公司成为具有目标退出的成功“产品”的机会，从而根据激励机制自然地回报所有参与者。

与一端的传统咨询公司和另一端的传统孵化器相比，CaaP孵化器提供了一种有效机制来捕获和管理“通用知识产权（IP）”，该机制经过优化，既有利于CaaP产品/公司，也有利于CaaP平台。

CaaP知识产权模型解决了现有环境的问题，现有环境导致结果两极分化：知识产权要么因为缺乏作为经济高效的知识产权存放库的通用平台而被浪费，要么完全落入某个幸运赢家之手，后者往往享有不健康的垄断。

以上并非易事，但至少CaaP提供了一个更去中心化的框架，可以用连贯的战略和机制来构建它。

CaaP孵化器成为一个可以生产各种CaaP产品的平台。这个概念允许在可构建的CaaP产品/公司类型方面具有高度的灵活性。

CaaP首先是一种从不同角度处理传统公司（如科技初创企业）的方法论，以更有效地创建（生产）此类公司。

我们探讨如何使用CaaP方法论将科技初创企业视为一种产品，以期达到一定的经济成果。

然而，CaaP的创新模式引入了一种新的“公司”概念，这导致了全新类型的实体的产生，从“虚拟经济主体”（非法律实体，但以实现公司功能的方式组织起来）到“虚拟公司”（法律实体，但由虚拟化员工组成）。例如，Toolots开发了正在申请专利的虚拟公司技术（VF Technology），以实现其更高效的跨境电子商务平台。这将需要一篇单独的文章来解释。